怎么樣才能成為大家眼中合格的程序員!聽hr怎么說?

來源:華育國際深圳中心    2020/2/16 16:16:00
責任編輯:張小俊
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專業的HR應該怎么干?要學會的惟一一點就是如何讓直線經理人成為優秀的人力資源管理者。為什么直

怎么樣才能成為大家眼中合格的程序員!聽hr怎么說?

一、需求理解能力  在開發過程中,要在需求細節不明的情況下,有責任設法搞清楚,積極學習編程思想和

如何面試技術人才?

優秀的程序員要具備很強的分析,和思維能力,我是一個Java JSP 的程序員,以我自己的感覺,程序員

關鍵詞是 “輕松”,面技術的人一定要輕松,因為技術人很容易繃著。我們面試的那個屋子,有一個正經的凳子,還有一個放在地上的那種,類似于野餐時的一個靠墊。我面試時,經常坐在這個靠墊上,就是我仰視他,他俯視我。

1.在談判時想辦法增加自己的籌碼也就是你在技術面試和管理者的面試過程中一定要表現比較好,這樣你就

通常來講一般是不好的,交流最好是平等的,但是做技術的人這樣是可以的,特別是如果我們對他專業水平判斷上覺得比較吃力時,我們要通過一些附加的東西來判斷,這些附加的東西一定要建立在一個非常好的溝通基礎上。

怎么樣招到優秀的程序員?無論是大公司還是小公司都在面臨這個問題。用過很多手段和方法,最后人可能還是沒

面試技術人才,可以注重幾個加分項:

技巧之一:選一個好老板越來越重視人力資源工作,但也有一部分老板思想落后,文化素質低,固執,不

1、行業經驗

向HR詢問面試結果可以是打電話、發信息等。1、詢問電話打一次即可不要重復問,這樣會讓對方覺得你很

在一個行業里,可能有一些技術問題是廣泛有共識的,就不需要再費太多心思鉆研技術。那這個時候,招進來的人了解這個共識會有優勢。

就像唯品會,早期時候,它是一個非常簡單的技術架構,三層,應用、緩存、數據庫。這個應用結構跟其他電商的有很多相似性,在電商里面存在庫管系統,它后面還有一個很大的后臺系統。這個跟社區,跟 UGC 體系設計是不一樣的。如果有行業經驗的話,就知道這樣的一個庫管系統應該怎么做比較合適。

2、管理經驗

我覺得創業公司有一個會張羅的,又會做技術的人是非常幸福的一件事。因為很多大公司流程管理通常來講是比較嚴格的,從產品設計到產品原 形,到切圖,到開發都有人給你做好了,自己不用費心。但是在創業公司里面,很多時候是需要有推動能力,怎么能夠把這個東西在不影響進度的情況下,盡快地推出去。這個時候管理經驗是比較重要的。

我們之前有一個客戶,說他的項目老延期。延期的原因其實是非常簡單,他的產品定義導致工程師陷入了….深深的思考。

這個產品定義是:短時間之內,你不能頻繁改你的個人資料。工程師就想短時間是多長時間?三天?七天?于是他自己設計了一個非常復雜的算法,來處理這個短時間之內不能重復修改個人資料這個事。但實際如果要做管理的人就知道,這個事不重要,就跟產品經理打聲招呼,說我給你做成三天了,或者說這個東西暫時不是很好設計,我能不能放一放?稍微溝通一下,就能減少浪費的時間。

3、公開資料

公開資料指的是,比如在中國架構師大會,在一些論壇、知乎等公開的場合發表過東西。因為工程師如果對自己的專業沒有信心,他是不敢說這些事的,會被人噴,工程師說話一般都不留情面,很喜歡去批判,所以他敢公開地寫自己的資料,寫這些他對技術的觀點,都是經過仔細的打磨。

什么樣的工程師是優秀工程師?面試時又該如何問問題?

1、聰明

這里的聰明就是大家理解的聰明,我總結了一下,所有我覺得最后很棒的工程師都非常聰明,而且都是看起來很聰明。那些一開始覺得可能大智若愚的,最后其實也不怎么太能干。好的工程師一定是聰明的,怎么表現出來聰明呢?你跟他對話時,會很舒服,你問的問題他一定聽得懂。就算不懂這個專業,也能夠很好地交流。能聽懂問題,能很順暢地把自己所要表達的東西有邏輯性地說出來,這個事其實很重要。也有的工程師,他不跟你說很多,他就說這個很簡單,這也未必不聰明。他說這個很簡單的時候,你可以問他如果不用這個方法會不會很復雜?傊,一定要把他邏輯性里他最后沒說出來的那個東西問出來。

2、復雜問題簡單化

如果喜歡把簡單問題講復雜,這個人請到團隊里,是有可能對這個團隊造成傷害的,F在很多 CEO 很難去管理自己技術團隊,原因是溝通不便,明明是一個很簡單的問題,他非要把它說得很繞,說得非常復雜,說成某種神秘的東西,越神秘的東西你越不好控制。他問你要錢、要人的時候,你又不好評估,這個處境就很尷尬很被動。所以說當一個不太愛交流的工程師說 “這很簡單”,其實這是一個好事,讓他簡單講一下,如何做,第一第二第三,聽一聽就大概知道了。如果不了解他所說的領域,就看他說那幾點之間的邏輯性是不是能找出漏洞出來,這個一般是能夠看出來他的技術水平怎么樣的。

3、過度使用技術的 Geek 要小心

Geek 是雙刃劍,非常牛的 Geek 可以解決超具挑戰的問題,但如果你團隊里沒有一個人能控制得了他,是有風險的。

主要是三個事情,第一是過度使用技術,有些 Geek 喜歡用的技術確實太前沿,不成熟。檢驗這個可以去搜他所用的技術關鍵詞,看有多少關鍵詞的結果,社區活躍不活躍,有沒有開源的東西,對標的產品里面有沒有人在使用,來看這個技術的風險有多大。

第二個就是 Geek 一旦走了之后,里面的代碼沒人能改得了。很多工程師都會說這個東西我還不如推倒重寫,這個原因就在于很多代碼是非常難去改的。是一個新房子重新裝修比較簡單,還是你已經裝好了二手房,你把它拆了重新再裝比較簡單呢?接盤其實比重新做還要復雜的多。這也就是說 Geek 團要做一個技術方案時,需要有一些文檔,需要有一些討論記錄,需要有一些輔助性的東西能讓他把自己的思路講出來。那種獨狼型的,很厲害,一個人把事全搞定了,但是別的人不知道怎么接,如果他走了,你的公司就有巨大的風險。

最后一個風險就是不以業務為導向。一般來講要做以業務為導向、技術為驅動,這樣是個比較好的方式。不以業務為導向的一個很重要的表現形式就是一個工程師在接產品需求的時候不問任何問題,這個東西給你做,看一眼說 OK。這一定有問題,幾乎沒有任何一個產品需求是沒有問題的。

我舉個例子,大家來看看。我在微博的時候,有一個產品經理跟我提,說我要給微博大 V 做一個需求。這個需求其實不難,但大 V 這件事不簡單。大 V 是一個很虛的概念,什么叫大 V 呢?是王老師、徐老師這種有幾千萬粉絲的叫大 V,還是有八百萬、五百萬的叫大 V 呢?代碼是數學邏輯,它沒有模糊的概念。如果我們拍下來說一千萬以上叫大 V,這個人突然掉了一個粉,變成 999 萬,那他還是大 V 嗎?這個事情是沒法做的,大 V 這個標簽是很虛的東西,所以說幾乎所有我們認為理所應當分分鐘就搞定的產品需求里面,都是有各種各樣的技術問題。但是如果我不以技術為導向,我覺得這個事情很簡單,接了。接了然后我就慢慢做,我就自己設計一個很復雜的方法把大 V 算出來,然后我還可以預估這個人什么時候可以成為大 V,根據他過去一周粉絲增長的數量,我完全可以做得非常復雜,而且技術上做得非常漂亮,但是并沒有卵用,但是技術大咖 Geek 會很爽,做了這個東西,非常有成就感。

如何吸引技術人才?

普通工程師最關切的就是我到這能學什么東西,所以這個時候,我們應該在術語上會來強調一下我們這確實有牛人帶你,我們這個團隊技術上有多厲害。像我每次招人的時候,我都會說我們是新浪微博通訊平臺核心團隊出來的,然后怎樣怎樣,讓他覺得這個事情是可以學到東西。

技術主管看重的是專業要對口,業務要好,領導要支持。技術主管的年齡通常 30 歲左右,積累了一些經驗,所以希望要大展所長,專業要對口。業務好會給他很大的信心。我問了幾個之前在微博的同事,跳槽的,大部分都是這樣的情況。專業上,他認為對口,業務上,他覺得未來有發展,領導也比較支持他。

如何進行技術人才管理?

Facebook 有一個技術管理的金句,當一個工程師在專注寫代碼的時候,即使是跟他打招呼,say 一下 hello,也是在打擾他工作。工程師最好的狀態就是他每一天早上一睜眼就知道我今天要干什么,有序的、穩定的去干。最好不要不斷地打斷他,不斷地調整他的工作節奏。

晚上七八點鐘的時候,要在技術團隊里面轉圈。一般來講,如果一個工程師的工作順利,而且又有節奏的話,他到七八點鐘的時候,不會是那種愁眉苦臉的樣子,一定是很輕松愉悅的。因為今天一天的工作差不多要結束了,看看博客,看看線上服務器怎么樣,一定很輕松,很舒服的一個狀態。如果他是非常痛苦的在那搞一個東西,很有可能陷入到了短期之內不要變更資料這樣的問題里面去。這個時候,要技術的老大來主動發現,所有中國的工程師都是這樣的,你要主動地去接觸他,不要等他來匯報。

我覺得周報還是很有必要的,特別是技術老大寫周報,我覺得是有道理的。這個主要是為了讓技術的人學會用非技術的語言來描述技術問題。什么是技術語言呢?典型的就是說我這周把我的數據庫分了 128 個表,消息隊列我設了 64 個隊列,每個隊列長度是多少,然后部署在什么服務器上,這是一種技術性的語言。

非技術的語言是這樣的:我們現在處理的這個請求峰值或者是用戶量是多少多少,下面我要做數據庫相關的擴容,能夠承載這些數據量。我要做消息隊列,主要是為了提高寫入的能力,預計要花多長時間把這個事做完,做完了之后,我就能達到多少多少量了,然后這件事情我現在已經完成了多少多少,后面可能有什么風險,最壞情況下可能要延遲一周。

大概這樣的一個東西,你就能知道技術的團隊忙活了一周,他們能對業務帶來什么樣的改進。比如說我要承載多少多少數據量,這個事是誰來定的?肯定是我們業務團隊來定,比如我要做個活動,我要做個雙十一,那我要預算服務器要到什么程度,這個項目才不會掛,這個很重要。

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怎么樣才能成為大家眼中合格的程序員,聽hr怎么說

有扎實的基礎功底,

有優秀的編碼習慣,

有解決問題的能力。

要應聘行政專員,怎么樣才能讓HR選擇我,或者說HR想聽到的幾個點是什么

第一專業對口,顯然你這稍微差點

第二,整體造型風格符合公司要求基本一致,這個需要你提前了解應聘公司,提前做工作是行政人員的基本素質。做到了你就會加分

第三如果年齡偏小或者長的偏小都有加分。

第四謙遜的工作態度

第五專業的行政商務素質,這個每個公司的側重點不一樣,但是基本的商務素質得具備!

其實行政面試的人基本上都符合要求,人事只是找和公司比較合拍的那位!這多半都在人事的喜好上!記住一點“別討厭”是重點!

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斗魚房間號565204 Honest私房菜 來自職Q用戶:Honest劉

如何成為一名優秀的HR?

專業的HR應該怎么干?要學會的惟一一點就是如何讓直線經理人成為優秀的人力資源管理者。

為什么直線經理人才是人力資源管理的第一責任人?我們都知道,員工加入一家公司是因為這家公司的品牌,包括公司知名度、美譽度、當前的待遇和未來的前景,可是當一個員工離開公司時,85%的原因是因為員工與直線經理沒有辦法處理好關系。

同樣,員工的產出直接取決于直線經理的管理和指導;員工的敬業度取決于和直線經理的日;;員工的效率取決于直線經理的監管;員工的行為取決于直線經理的日常督促。雖然人力資源的制度和流程設計也會影響到員工的士氣,但歸根結底,這些都不是最主要的,員工日常感知的部分在起著決定性的作用。一句話,員工干的好與不好,直線經理最關鍵,中國的老話“兵熊熊一個,將熊熊一窩”不是隨便說說的。

如何讓直線經理成為HR經理

既然如此,那如何才能讓直線經理人成為優秀的人力資源第一責任人呢?

首先,優秀的HR第一個要放棄的是保姆思維。許多HR非常擔心公司的錢花得不值,幫助公司去計算每一分錢,拿招聘來說,甚至于業務的需要已經不是一個評判標準,而“是否值得”成為標準。但“是否值得”的關鍵標準是投資回報,而不是簡單價格高低的問題。但也正是在業務的回報程度上,人力資源經理人與業務經理人有許多的沖突,比如:業務部門看上了一個極具能力的業務高手,但由于此人的要價比較高(現實通常如此),人力資源部以此人會破壞內部平衡、對已有體系會造成破壞為由而拒招此人?瓷先ニ麄優楣臼×艘还P錢,但損失的又豈是這一個人的薪資?

再如,公司的HR經常幫經理人去審批一些日常的事務性內容,諸如員工加班申請、員工的休假申請、員工的調動申請,一些實現了在線審批功能的公司經常要求在審批環節中加入人力資源經理人這一角色。殊不知,這樣一來,直線經理人的不作為或依賴行為就此發生。凡此種種都是保姆思維在作怪。

其次,優秀的HR要懂得如何幫助直線經理人去管理人力資源!捌髽I管理,其實就是人力資源管理的代名詞”,這是彼得杜拉克的名言。真正高明的管理者明白,管事并不重要,管人才是重要的,如韓非子所言

“小智者治事,大智者治人”。每一個經理人都應該明白,管人是他們的第一要務,真正的管理精髓是“通過別人完成自己想做的事”。然而不幸的是,至少90%

以上的中國經理人都是從專業崗位上提拔上來的,他們對于如何做事都很有心得,但是對于如何管人卻并不精通。因此對新任經理人員工崗前培訓,促進思維上的轉變非常重要。

解決了思維上的問題,還要解決體系上或者說是制度上的問題,具體來說是要解決責權利對等,即幫助經理人實現武器裝備。在很多公司里,直線經理的人事責權是不對等的,經理人員沒有要人和減人的權利,也沒有定工資定獎金的權利。他們有的只是義務,定工作目標、考核的義務等等。如此結果是他們放棄對人員的管理,轉而依賴人力資源部門。而人員管理是一個全方位的過程,人力資源管理中傳統的選、用、育、留四大流程都是一個端到端的過程,這種只具備某一部分權利的經理人當然是無法承擔起管理人員的全部任務的。而只有當經理人對全部內容都負有責任的時候,他才無法推卸任何責任。

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